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“机缘巧合”在DARPA颠覆性创新中的作用
来源:学习时报    作者:黄四民    2016-02-18 09:26:26

 

  美国DARPA新一代垂直起降飞机

 

  2015年11月3日公布的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》指出,创新是引领发展的第一动力,要发挥科技创新在全面创新中的引领作用,重视颠覆性技术创新。在过去半个多世纪以来,世界上最著名的引领颠覆性技术创新的机构非美国国防部先进研究计划局(简称DARPA)莫属,它被认为是美国国防科技皇冠上的一颗明珠。自1958年创建以来,DARPA持续以其颠覆性的科技创新改变了现代战场的作战方式,改变了人们的生活方式,因而对现代社会产生了非常深刻的影响。其成就惊人,以至于被认为美国硅谷的每一轮高科技浪潮背后都可以看到DARPA的影子,美军几乎所有现代武器系统在很大程度上都离不开 DARPA研发技术的支撑。因此,本世纪以来,世界上多个发达国家以及美国多个联邦机构都开始尝试建立自己的DARPA。在此同时,学术界和智库机构也开始探究DARPA模式。

  但是,DARPA的局长们多数并不认为DARPA有固定的模式,而是在不同时期不同的问题有其独特的路径。在2008年(成立50周年之际)之前,DARPA对其15位曾任和时任局长分别进行了长时间的访谈,内容涉及DARPA历史进程中的很多方面。作为该机构的掌舵人和决策者,DARPA局长们的领导理念与管理方式构成了DARPA创新文化的重要内容,了解他们对颠覆性技术创新的观点无疑对我国当前的创新驱动发展战略具有借鉴意义。

  在这些访谈记录中,多位局长都谈到“机缘巧合”在DARPA的颠覆性技术创新过程中所起的作用。例如,雷蒙德·科拉迪(1988-1989年DARPA局长)说:“机缘巧合起了很大的作用,可能超出大多数人愿意承认的作用。在DARPA这样的组织,关键是由你创造的环境有意或者无意促成了这些机缘巧合。”在DARPA历史上,没有人比克雷格·菲尔兹在DARPA呆的时间更长。在其前后持续16年(1974-1990)的服务时间里,他先后担任过DARPA的项目经理、首席科学家、副局长和局长。在谈到互联网的始祖——阿帕网(ArpaNet)时,他说:“有很多的偶然因素,这些偶然因素起了很大的作用。……有些项目是无心插柳柳成荫,这永远无法预测。”实际上,阿帕网(ArpaNet)的研究开始就不为DARPA所重点关注。而时任局长托尼·特瑟(2001—2009年DARPA局长)则更进一步说:“我坚信战略是事后诸葛亮。事后,我能拿出一个实现计划的伟大战略,但是很多时候纯属机缘巧合。不是计划好的,而是随时间演变而成。”那么,是什么促成了DARPA如此多的“机缘巧合”?他们的体会可以归纳为以下几个方面。

  DARPA以解决与国家安全相关的重大问题为使命

  DARPA研究的问题包括早期的总统钦定问题(Presidential Issues)、国防部认定的问题,以及根据军方需求和政府科技咨询顾问而选定的问题。这个定位对DARPA的成功有着重要影响,他们认为只有在国家安全问题的大格局观下,DARPA才能具备产生颠覆性技术的视野和远见。尽管已有多个美国联邦机构或其他国家尝试复制DARPA,但是至今鲜有如DARPA之成功者。究其原因,罗伯特·斯普罗尔(1963—1965年局长)认为缺乏这种大格局限制了其他机构效仿DARPA模式。查尔斯·赫兹菲尔德(1965—1967年局长)也指出:“(DARPA)所有的项目攻关都是集成技术、管理和概念挑战的大问题。……一些效仿者失败的原因是其目标太小或短视。”实际上,即使DARPA本身在不同的历史时期和在不同背景的局长领导下,也由于解决的问题的不同而使得其支持项目所产生的影响有异,如越战时期的一些项目以及冷战后的大多数项目。

  DARPA的颠覆性技术创新之路就是疯狂追逐新思想之路

  思想(Idea)是DARPA的灵魂,其所谓的思想就是要“看见”人所未见的研发问题和需求、方向和领域。如果最初之所想都在人们“预料之中”,则仅从技术上是无法产生颠覆性影响的。实际上,在DARPA局长们的访谈记录中提及最多的词并不是“创新”,而是“思想”,因为思想才是颠覆性创新的稀缺资源。史蒂夫·卢卡西克(1970—1975年局长)认为,DARPA职员像海绵一样吸收思想,不限于思想来自于谁,也不限于源头。托尼·特瑟(2001-2009年局长)则坚信,最好的项目经理必须从内心深处渴望成为科幻小说作家。为此,DARPA采用多种方式推倒各种束缚颠覆性技术创新思想汇聚的显性和隐性之墙,打破禁锢思想的藩篱。

  DARPA常常聘用领域外专家为项目经理来打破学科之墙,因为他们往往会提出一些领域内专家看似“愚蠢”的问题,而这些问题可能帮助研发人员跳出圈外。DARPA还通过人员轮换(平均周期为4年)聘用“新人”来打破学派之墙,并在资助项目时避免“同样的一群人资助另一群同样的人做同样的事情”。乔治·海尔迈耶(1975—1977年局长)也提出“我们不关心这些好的思想从哪里来,它们可以来自于普通的学校或者来自于一流的研究型大学”。

  惧怕失败是束缚创新思想的隐性之墙。根据托尼·特瑟局长估计,大约85%~90%的DARPA项目未能达到其全部的目标。罗伯特·弗萨姆(1976—1981年局长)回忆到他在美国国会听证会上被一位国会议员问过这样一个出乎意料而又极具洞察力的问题:“弗萨姆博士,请告诉我在技术开发过程中你们已经失败了多少次、失败于哪里以及为什么失败?我之所以问这个问题,是因为如果DARPA不是进行知识或技术前沿的研究,就不需要DARPA。……而衡量是否在前沿的方式就是多长时间你失败一次。”因此,DARPA在选择资助项目的时候以其是否包含新思想为其重要准则,倾向于高风险高回报的项目,因而不采用常见的规避风险的项目评估方式。例如,不采用学术界常用的同行评议方式,因为他们认为颠覆性创新与学术共识无关。他们也不像商业创新那样常常进行SWOT分析,因为那是规避风险的工具。DARPA打破成败之墙的理念与文化使得在科技前沿模糊地带的思想得以尝试,而不是因为惧怕失败而将这些思想拒之门外。

  以创新思想为标准不拘一格选人才

  DARPA的基本理念是新思想来自于新人,因此其多任局长认为其最重要的职责是招聘新人,补充新鲜血液,通常这项工作占其日常工作50%的时间。同时,他们认为人内在的思维惯性和惰性是创新的天敌,因而无人可以持续创新,通过人员的轮换才能不断带进新思想。同时,选择项目经理也是以创新思想为原则,不论年龄、学位学历、职称头衔和专业背景等。值得一提的是,项目经理是DARPA的核心。他们带着思想进入DARPA,全面负责为实现其思想所需的项目,平均每年研发经费大约为2000万~3000万美元。

  一方面,从局长到项目经理均为临时岗位。在其不到60年的历史中,已任命20位局长,平均任期不到3年。同时,规定项目经理岗位的平均任期为4年左右,这样可以保证每年有25%左右的新人带进新思想。另一方面,敢于起用新人。基于样本数据统计,早期(1960和1970年代)DARPA的项目经理平均年龄大约在30岁左右,1990年代后大致为45岁。例如,在DARPA信息处理领域做出重要贡献的伊凡·苏泽兰于1964年被任命为DARPA信息处理技术办公室主任,管理每年近2000万美元(按2015年美元计大约1.5亿)的经费,当时年仅26岁。现任DARPA局长阿尔提·普拉巴卡尔在1986—1993年间也曾在DARPA工作,27岁成为项目经理,刚过30岁即成为DARPA国防科学办公室代理副主任,领导14位项目经理,负责包括微电子、光学、神经网络以及生化传感器等领域的研究项目。

  当然,DARPA的成功还取决于很多其他因素,但正是其以国家安全大问题为使命、以创新思想为灵魂,以及以人才为核心的创新文化是后期的追随者难以复制的。DARPA首任首席科学家赫伯特·约克曾说,在一个有上百万人从事国防问题和研发的国家,很难想象缺少任何个人或某个团队那些思想就不会在其他地方出现。DARPA的独特之处在于其识别好思想的能力,这点比他们具备想出好思想的能力更重要。在DARPA的颠覆性创新历程中,它以其独特的创新文化激发出原有科技研发体系中的巨大潜能,从而成为全世界近60年来最耀眼的宝石。

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