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领导者如何引领变革
来源:学习时报    作者:贺海峰    2015-11-12 14:48:49

  进入全球化、信息化时代,唯一的不变就是变。快速转型与剧烈变革的外部情境,公共组织和企业组织之间的激烈竞争,必然对原有的组织结构、组织传统和领导方式构成严峻挑战。如何预见变革、投身变革、引领变革,成为领导学研究的一个核心命题。具体涉及变革型领导者、变革阻力、变革动力、变革行为、变革文化等诸多前沿领域。

  变革型领导者

  1978年,伯恩斯在《领袖论》一书中,首次将领导活动区分为交易型领导和变革型领导。交易型领导,仅仅关注领导者与追随者之间的交易关系;变革型领导,则强调领导者要对追随者的需求和动向保持高度敏感,尽力帮助追随者发挥其最佳潜能,二者“彼此提升,使动机和士气达到更高层次”。巴斯随后提出,变革型领导通过理想化影响、精神鼓舞、智力激发、个性化关怀等四种行为方式影响追随者,从而使追随者超越个人利益的局限,提升自身的需要层次,最终实现超越预期的高绩效。

  管理学家研究发现,变革领导者扮演的角色,应当是理性分析的变革管理者、思路清晰的宣传鼓动者、考虑周全的组织联络人、深思熟虑的文化传播者和理解生命的基因改良者。麦肯锡公司顾问迪克欧德则说,每一次变革都是对一系列具体问题和机会的唯一反应,在领导者看来只是“敲击一个深藏于组织中的密码”,结果能量得到了释放,改善业绩的渠道被打开。柯林斯还提出“第5级领导人”的体系,认为推动伟大的变革,领导者首先要实现心灵上的超越,领导人自我价值的完善和内心世界的修炼是领导变革的力量源泉。

  综上可见,发动对组织的主动变革,首先就要将核心的价值追求诉诸变革之中,向组织员工及其利益相关方提出变革的主张,并身体力行地向变革的目标迈进。一是变革型领导者必须有一种“带人们去他们应该去的地方”的坚定信念。只有内心深处有异常强烈的信念,才能成为组织变革的领路人。二是不断发出与信念相一致的声音。不发出声音就不可能产生震荡、回响,组织的活力也不可能激发出来。三是身体力行,而且务必要和所发出的声音一致。行动是挑战现状的直接表达,应当从最易于突破的地方入手,尽快引起员工共鸣。

  变革之舞

  坚强的领导核心是领导变革的关键序参量。彼得·圣吉从系统动力学的视角,对领导变革过程进行了深层次论述。他将变革比喻为组织学习与系统创新的一场“集体的舞蹈”,将领导力定义为“一个社团塑造未来的能力,特别是持续不断进行必要的重要变革的能力”。独具创见的是,他将领导者进一步细分为基层领导者、关系网络领导者和高层领导者三类,并提出:虽然一种类型的领导者足以促成一些有价值的变革,但从长远来看,变革中各种因素的多样化需要三种领导者并存。基层领导者,对于变革非常关键,因为只有他们及其下属才会推进有益的组织试验,对新思想、新方法的实际效果进行检验;关系网络领导者,是新思想、新实践的“播种人”,负责联络情感,传播变革思想,沟通变革信息;高层领导者,为组织及其员工提供信念、愿景、资源上的支持,及时有效地激励变革行为创新,培养变革的中间力量。处理好这三种领导者角色的协同与竞争关系,是在组织中拓展领导影响力的唯一途径。

  但是,正如凯勒曼在《追随力》一书中所言,人不可能永远是领导者,总有某个时间、某个角色会是追随者;组织中最终产生影响的很可能不会是领导者,而是普通员工;追随者对领导者的重要性要大于领导者对追随者的重要性。在他看来,领导力和追随力可以基于相互尊重和信任而产生一种共生关系;优秀领导者的职责是使追随者更加积极、更有创造性,在公共领域进行更多的政治参与,为了自身和群体的福利主动地影响领导者。库泽斯和波斯纳也认为,“你无法独自成事”是卓越领导者的秘诀。实现梦想要靠团队的能力,要靠精诚的团结和稳固的关系,要有非凡的能力和沉着的决心,还要有团队的合作和个人的责任。领导者必须通过授权他人来进行领导;开放地接纳各种想法,让每个人参与决策;通过建立信任和增进关系来促进协作。

  一言以蔽之,变革中的领导者的任务,就是塑造未来的联合行动。为此,应当敢于通过授权的方式设立项目小组、推进变革试点,扩大对变革的指导以及影响;应当善于洞察、把握和利用变革的机会窗口,变革越是深刻、剧烈,巧借机会的作用就越是明显。

  持续变革

  领导者在变革中常犯的一个错误,就是启动变革,然后放弃变革。有些领导者在变革初期热情高涨,但稍有成效便忘乎所以,导致变革最终一败涂地。其实,支撑变革成功的往往不是爆发力,而是来自组织上下全体员工的长途跋涉和不懈努力。正如科特所言,“员工的紧迫感是领导变革和持续变革的催化剂,真正的紧迫感应该是谨慎、迅速、眼光向外,集中精力于主要事务,防止身心疲惫、一蹶不振”。

  能否处理好行为变革、制度变革、文化变革的协同与竞争关系,是对领导者能否将变革进行到底的重大考验。相较于行为变革、制度变革,文化变革更为艰难,也最为关键。彼得·圣吉认为,使用“深刻变革”一词描绘组织变革,改变战略体系是不够的,除非它赖以产生的思维方式也发生变化。他提醒变革的领导者:“大多数革新者的战略最根本的错误在于,他们只局限于他们本身的革新,集中精力做他们想做的事,而不去理解一个更庞大的文化、体制以及准则规范是如何对他们的努力作出回响的。”

 

  建议领导者从以下几点做起:一是激励人心。懂得肯定、奖励和庆祝别人的成就是至关重要的领导能力,而这有可能是组织中最易被忽略的激励方式。变革是一件长期的事情,领导者不能失去那些帮助变革成功的富有才华、能力和动力的下属。二是高度重视员工素质的提升、变革创新能力的养成,使探索变革成为他们的自觉行动。三是对变革的重心、方向和节奏等进行系统性把握、平衡性驾驭,从而实现资源的有效协同、变革的稳步推进。四是及时有效地将变革成果进行制度化,并尽可能在整个组织全面推广。五是重点关注组织的价值观因素,这是变革中最稳定的慢变量之一。柯林斯和波勒斯研究发现,有强烈价值观的组织拥有更强的耐力和弹性。形成普遍指导和约束组织的共同价值观,才意味着组织变革真正走上了正轨。

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