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战略定位何以成为学派
来源:学习时报    作者:胡卫    2016-02-22 09:47:02

  不论定位学派是来源于哪个领域,解决何种战略问题,它都为领导者提供了一套通用的分析环境和竞争对手的框架。在领导者进行战略分析和战略决策时,这套分析框架不仅提供了一套成熟的思路,更提供了一套完整实用的行动指南。

“定位”已是当今使用最广泛的战略学术语之一。无论是早期的军事战略理论,还是当前主流的商业战略理论,定位理论在这些战略理论中都占有相当重要的地位。

“定位”之所以能够被看成学派,其中一个重要原因是战略定位虽然有多种理论和方法,但这些理论和方法都有着共同的基本观点。首先,定位学派认为不论是战略决策还是规划,战略主体在整个战略格局的位置,特别是相对于斗争或者竞争对手的位置很重要,找对位置是战略的核心。其次,战略是分析、寻找、创造对于斗争者或者竞争者更有优势的位置,有优势位置才能赢得战略优势。而要找到优势的位置,对整体战略格局的分析谋划很重要。最后,战略定位与战略优势之间呈正相关,好的战略定位能够带来战略优势,提升和维护自身优势能够增强自身的战略地位。

实际上,在最古老的军事著作中就可以找到战略定位的相关理论。《战略历程》的作者亨利·明茨伯格甚至认为,当今的战略定位学派最早可以追溯到孙子。孙子十分强调用兵要靠谋略出奇制胜,尽量避免与敌人在正面硬碰硬,通过“出奇”而获得对敌优势。孙子说:“凡战者,以正合,以奇胜。”他的一些观点与定位学派的核心观点非常的一致。

西方军事战略大师克劳塞维茨在其经典著作《战争论》中多次表达了定位学派的一些基本观点,这些观点与孙子的观点有着惊人的相似。克劳塞维茨同样认为“出奇”是塑造战略优势的关键,他说:“出敌不意是取得优势的手段”“一切行动都无例外地要以出敌不意为基础”。在兵力布局上,克劳塞维茨也认为应当通过战略性的兵力调动和安排来获得相对优势。“即使不能获得绝对优势,也要巧妙地使用军队,以便在关键的地点上造成相对的优势。”“要取得相对的优势,即在决定性地点上巧妙地集中优势兵力,就常常必须准确地选定决定性地点并使自己的军队一开始就有正确的方向,就必须有意志为了主要的东西(即为了大量集中自己的兵力)不惜牺牲次要东西。”

毛泽东是伟大的战略家,一些学者认为,至少在军事战略上,他也同属于定位学派。例如,土地革命时期,在分析中国革命道路时,毛泽东提出了农村包围城市、武装夺取政权的总战略。这一总战略的分析基础正是基于敌我强弱与优势劣势的定位分析。他曾经对这一方法做过精辟的总结:“一句话就是,将敌军对我军的战略上的优势,改为我军对敌军的战役或战斗上的优势。将战略上处于强者地位的敌军,使之在战役或战斗上处于弱者的地位。同时,将自己战略上的弱者地位,使之改变为战役上或战斗上的强者的地位。”

这一思想集中体现在构建兵力优势的方法上。毛泽东强调:“先打分散和孤立之敌,后打集中和强大之敌”,“先取小城市、中等城市和广大乡村,后取大城市”。这些都是避实击虚,先攻击敌人的弱点,以此来构建局部优势。再比如,集中优势兵力的原则要求每战集中绝对优势兵力,以两倍、三倍、四倍,有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力,包围敌人,进而全歼。这些军事原则都是通过兵力运动和部署,在空间和时间上,在每次战役中不断地建立局部优势地位。通过不断的积累,最终在战略上实现敌强我弱的格局转换。

定位学派成为一套较成熟的战略理论是在20世纪60年代。商业战略理论中开始大量地借鉴和应用军事战略理论,用于研究商战和商业竞争。沿着这条研究路线,商业战略理论中的定位学派出现了三个分支。

第一个分支是定位的认知理论。1969年杰克·特劳特以论文《定位:同质化时代的竞争之道》首次提出了商业中的“定位”观念。1980年其著作《定位》系统地提出了定位认知理论。该理论认为,定位就是与众不同、独特的差异化,它是战略的全部。这种差异化如何能够获得呢?特劳特认为,依据消费者的心理确立起来的品牌认知会成为核心战略资源,因此定位的关键是在消费者头脑里“建立认知”,建立起企业的产品或品牌“与众不同”“成为第一”的一种认知,形成独一无二的印象,在消费者的心中占一个独特的位置。定位认知理论的战场在心智层次,其本质就是利用品牌去开发、占据消费者的“心智资源”。成功定位后,企业就构建起高度认知标准,获得消费者的优先选择,在消费者心中建起一条宽大的护城河。拥有心智资源的企业则可以进一步围绕心智资源去集合调动企业的资源,包括人才、资本、渠道,甚至依靠其掌握的庞大心智资源系统构建产业链,将整个产业的相关资源向其汇拢,通过集群形成更高的行业壁垒,与心智壁垒一同形成难以攻破的双壁垒。

第二个分支是竞争战略理论,代表人物是迈克尔·波特。波特在《什么是战略》一文中指出,“定位是战略的核心”,“竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的经营活动以创造一种独特的价值组合”。要搞清楚战略,首先要区分出运营效率和战略,许多人经常混淆这两个概念。运营效率是做的事情与竞争对手做的相似,但做得要比竞争对手做得更好。战略定位则是做的事情不同于竞争对手,或者虽然类似,但其实施方式不同于竞争对手。从长期看,几乎没有企业能够依靠运营效率长期维持竞争优势。一个行业如果仅仅通过运营效率进行竞争,其结果就是价格战和零和竞争,最终导致行业整体竞争力的下降和衰落。

如果要依靠战略竞争,则要做三件事。一是“创造一种独特、有利的定位”;二是围绕定位要做出取舍,有所为,有所不为,特别是选择不做哪些事情;三是建立配称,在各个运营活动之间建立强关联,使各项活动有机地组合起来,形成一个紧密联接、环环相扣的链条,让对手难以模仿。波特特别指出,20世纪80年代的日本企业通过营运效率竞争,缺乏通过“战略”竞争的能力,因而日本企业面临着一系列的挑战。

第三个分支是核心竞争力理论。《公司核心竞争力》一文中认为,核心竞争力就是“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。该理论认为每个组织都是资源与能力的集合体,各种资源以及积累的知识在不同组织间存在差异。竞争优势来源于资源优势,具有独特的资源是获得持续竞争优势以及成功的关键因素。核心竞争力理论与波特的竞争战略理论是两个不同的分析思路,但最终的目标是同一个目标,就是获得竞争优势地位。波特的理论是自外而内,先通过外部的产业和环境分析,找到企业的优势位置,产业结构、竞争对手、消费者分析位于战略设计流程的前端。而核心竞争力理论首先要对组织内部的资源进行分析,通过整合自身资源和能力,以低成本并以超过对手的速度构建核心竞争力来维持竞争优势,因此是一个自内而外的过程。

核心竞争力有三个主要判定特征。一是具有延展性,核心竞争力是一种基础性的能力,它是企业其他各种能力的核心,延展性就是确保企业能够将核心能力快速延伸到多个相关产品和领域,为企业进入多个市场的多元化发展战略提供方便。二是核心竞争力应当为消费者带来可感知的价值,如能显著地为顾客降低成本,提高产品质量,提升服务效率,增加顾客的效用等。三是核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的,竞争对手无法通过其他能力来替代它,是只有少数的企业所特有的。特别是“如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合,那么这项能力就难以被竞争对手模仿”。

总的来说,不论定位学派是来源于哪个领域,解决何种战略问题,它都为领导者提供了一套通用的分析环境和竞争对手的框架。在领导者进行战略分析和战略决策时,这套分析框架不仅提供了一套成熟的思路,更提供了一套完整实用的行动指南。

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