一、构建“1+3”复合能力模型 

　　结合国资央企“服务国家战略、引领产业转型”的特殊定位，中国联通创新提出“1+3”复合能力模型—以思想政治能力为核心引领，以科技创新能力、市场组织能力、价值运营能力为三大专业支柱，形成“政治素养+专业能力”复合型能力模型，确保数字经济干部人才既懂技术、善经营，又明使命、敢担当。 

　　以思想政治能力为核心引领。思想政治能力是数字经济干部人才的核心政治素养，重点培育两大关键能力：一是国家战略认知与践行能力，二是国企使命与数字担当的融合能力。在能力培养方面，深化对数字中国、网络强国等国家战略的理解，明确央企在数字经济发展中的政治责任；强化职业道德与数据安全意识，坚守合规底线与社会责任，将“科技报国”理念贯穿技术研发与业务创新全过程，确保方向不偏、底色不变。 

　　以科技创新能力为重要支柱。科技创新能力是发展新质生产力的核心驱动力，要求数字经济干部人才掌握人工智能、云计算、大数据、物联网等数字技术基础能力，遵循“平台化能力、标准化产品、集约化研发、自主化交付”的发展路径，聚焦重点领域实现技术突破，推动科技与产业深度融合，打造具有行业竞争力的核心产品。在能力培养方面，系统掌握数字技术基础知识，深化对新兴技术趋势的理解，通过创新实践提升技术研发和产品管理能力，构建支撑数字化转型的科技创新体系。 

　　以市场组织能力为关键纽带。市场组织能力是连接技术与价值的关键纽带，在数字经济干部人才能力模型构成中占有重要地位。在能力培养方面，建立行业全局认知，系统把握政策导向、技术趋势和供需格局；强化产业链分析能力，精准识别市场机会与客户需求；提升竞争策略制定水平，基于自身优势明确市场拓展路径。 

　　以价值运营能力为最终落点。价值运营能力是数字经济创新的最终落脚点，对数字经济干部人才能力建设提出了更高的要求。在能力培养方面，构建客户价值导向的服务思维，实现从单一销售向持续运营转变；提升行业化解决方案设计能力，强化需求分析与价值挖掘；培养前瞻性咨询服务能力，建立差异化竞争优势。 

　　二、实施分层分类培养  

　　数字经济干部不是独立于现有人才体系之外的新类别，其本质是在经营管理、专业技术、技能人才“三支队伍”原有专业能力的基础上，融合数字素养、创新思维与价值运营能力，形成“经营管理+数字创新”“专业技术+数字应用”“技能操作+数字赋能”的实践路径，推动三支队伍同步向复合型、实战型人才跃升。 

　　构建阶梯式培养方案，实现精准赋能。一是针对经营管理人才，重点培养战略规划、资源整合与数据决策能力，通过战略沙盘、情景模拟和高层研讨等方式，提升数字化战略驾驭能力。首先，锻造战略思维。聚焦高质量发展八种关键能力（政治能力、行业洞察、价值经营、科技创新、市场组织、人才建设、数字化运营、风险防范），构建分层级、体系化的战略认知框架。通过深度政策解读、宏观经济分析及战略解码，强化管理者对数字经济底层逻辑、行业趋势与竞争格局的系统性理解与前瞻性判断，确保其具备在复杂环境中作出高质量战略决策的认知基础与思维高度。其次，深化实战淬炼。依托行动学习与标杆企业深度研学，打造“洞察—决策—执行—复盘”的实战场景，将战略认知转化为驱动业务增长与客户价值提升的决策能力，强化资源整合与跨域协同的领导力实践。最后，辐射组织效能。通过领导力论坛、经验萃取与案例教学，将战略洞察、决策智慧与变革管理经验系统化沉淀并辐射至管理团队。建立“线上知识平台+线下战略研讨”的双轨赋能机制，动态迭代管理智慧库。营造以价值创造为导向、以组织成功为目标的卓越领导文化，实现从个体卓越到组织韧性的根本跃迁，为企业提供核心领导力支撑。 

　　二是针对专业技术人才，重点强化其数据思维、产品设计、场景化解决方案及跨域协同等能力，通过专项提升计划打造战略落地的中坚支撑。首先，夯实专业基础。面向新任与转岗人员，通过结构化基础知识输入与闭环训练，实现从“门外汉”到“入门者”的平稳转型，为能力成长打下坚实基础。其次，强化实战能力。面向具备基本胜任能力的中级人员，聚焦复杂业务场景下的综合能力提升，组织业务规划、创新方法与敏捷管理进阶培训，通过沙盘演练、模拟推演等实战带教方式，孵化产品创意、输出原型设计、验证商业路径，实现从“能执行”到“能担当”的实质性能力跃迁。最后，引领团队赋能。面向骨干人员，实施“认证提升、知识沉淀、团队带教”三步走策略，推动将项目经验转化为典型案例、将知识体系开发为内训课程、将高频方法固化为实用工具包，实现“个人能干”向“组织贡献”升级。 

　　三是针对技能人才，采用“工具赋能+场景实战”模式，将数字化工具与一线业务场景深度融合，切实提升工作效率和数字化应用能力。首先，夯实基础技能。围绕岗位必备知识与技能，集团统一开发培训课程和认证题库，通过理论考核和上机实操，确保全员掌握日常基础作业技能。其次，强化场景应用。依托省市级综合性实训基地，构建“业务培训、实景模拟、场景实操”的全流程培养体系，让学员在规定时间内运用数据分析工具定位问题、生成个性化解决方案，实现从“会用工具”到“善用工具解决实际问题”的跨越。最后，树立行业标杆。通过开展技术比武、服务评选等活动，选拔技术过硬、服务优质的业务明星，树立“数字工匠”标杆。发挥明星员工“传帮带”作用，促进队伍整体提升。 

　　实施融合式培养路径，提升培养实效。一是运用“赋能+融智”模式开展“关键培训”。中国联通数字经济“关键培训”主要是面向中高级经营管理人才、高层次专业技术人才、高层次技能人才、集团级内训师的培训。要当好“数字经济赋能者”，就不能仅从学员视角看学员，而要同时坚持“人才是第一资源”，在培训赋能的同时充分发挥中高级经营管理人才、高层次专业技术人才、高层次技能人才、集团级内训师的智慧力量，通过“关键培训”为数字经济业务拓展提供“金钥匙”，生产“粮食包”。二是采取“线上学习+线下实战”模式推进规模化培训。在采用“融智+赋能”模式开展培训以外，更大规模的数字经济干部人才培训同样重要。结合中国联通云计算和大数据学习培训实践，线上学习产品业务，线下锻炼技能水平是规模化提升能力素质的有效方式。数字经济干部人才尤其是技术、销售等人才规模大、分布广，具体培训由各级分公司负责，集团层面重点牵引模式方法，提供课程、师资等资源。 

　　三、强化文化与机制协同 

　　数字经济干部人才培养是一项系统工程，需从“组织保障、制度创新、生态协同、平台支撑”四个维度构建全方位实施机制，形成人才培养的闭环保障体系，确保数字经济干部人才培养工作落到实处、取得实效。 

　　构建三级联动执行体系，夯实人才培养组织保障。一是在集团层面，设立人才发展中心作为核心统筹机构，制定中长期数字经济干部人才培养规划，确保培养方向与国家战略及企业发展目标一致。二是在专业层面，组建数字经济教研室作为专业化支撑单元，牵头开展课程体系设计、师资队伍建设、实战案例开发等专业工作，构建与岗位能力模型相匹配的能力认证体系，确保人才评价标准的科学性与一致性。三是在实施层面，建立“集团—省公司—地市公司”三级联动的培训执行体系。集团公司负责制定统一的培训质量标准与流程规范；省公司负责本区域培训计划的实施；地市公司聚焦基层员工需求，通过“小班化、常态化”培训实现全员覆盖。三级联动机制既保证了培训质量的统一性，又通过差异化设计满足了区域发展需求。 

　　突破传统人才评价局限，完善人才培养制度保障。建立以能力为核心的人才评价体系，完善职业发展和晋升通道，构建多元贯通的成长体系。面向重点领域创新人才，主要实现“三个突破”：一是层次突破“天花板”，设立集团最高科技岗位，构建六级衔接的“雁阵式”人才梯队，配套专属职衔，强化高端人才品牌引领。二是发现突破“周期性”，建立“发现一个、推荐一个、使用一个”的动态识别机制，变集中评审为实时启用，确保人才及时脱颖而出。三是培养突破“内循环”，深化“产学研用”融合，打破封闭式培养局限，通过“揭榜挂帅”、项目争创、建言献策、知识管理等强化人才作用发挥。 

　　打造智能化学习基础设施，筑牢人才培养平台支撑。智慧教育平台是数字经济干部人才培养体系的关键基础设施，为人才培养提供全流程数字化支撑。中国联通搭建的“智慧党校”平台是这一领域的典型实践案例，该平台包括“网上学习”“智慧教学”“智慧校园”三大模块，嵌入中国联通“元景”大模型，实现 AI智能检索、AI智能出题、AI课件制作、AI学习助手等系列功能，初步实现AI 技术对“教、学、考”三大场景全面赋能。近年来，该平台年均支撑学习超5000万人次、在线考试220余万人次、专业人才认证40 余万人次，显著提升了人才培养效率与覆盖广度。 

　　推动行业内平台共建与标准互认，强化人才培养生态协同。一是推动建设具有行业特色的“数字经济人才云学堂”，整合内外部优质培训资源，形成面向本行业开放的共建共享学习平台。二是推动建立行业内数字经济人才认证联盟，制定统一的能力标准和认证规范，实现资质互认、人才互通。